很好的一遍文章，各位HR的同学不妨一看：

HR之变——人力资源管理者的职业生涯发展分析

人力资源管理的理念引入中国时间不长，但由于人力资源管理理论的更新换代很快，各种新的管理思想管理理念却层出不穷，可以说中国的人力资源管理是在一种管理激荡的环境当中成长起来的。从基础的人力资源管理到战略人力资源管理，从个体职业生涯规划到团队的管理，从人力成本管理到人力资本运营，人力资源管理工作本身一直在激变。

那么那些真正从事人力资源管理工作的从业者，尤其是在处于市场经济前沿的民营企业中的人力资源管理者，在面对具体的企业实践中的现况又有怎样的看法和体会呢？又面临着怎样的抉择呢？通过这部分的从业者的研究最能真实得反应出中国人力资源从业者面临的职业生涯发展的现状，从而找出相应的对策。

1 人力资源管理者面临的外在困境分析

1.1 理念困境

随着人力资源管理概念的热炒，每个企业老板都意识到人力资源的重要性。可事实上一些企业高层决策者对人力资源管理还缺乏深入透彻的理解，误以为模仿式地成立人力资源管理部门就可以马上起到稳定员工队伍，提高员工工作激情和绩效并进而能提高公司盈利。

很多企业是基于这种功利的思想来认识人力资源管理并进而定位人力资源管理，对于人力资源管理在公司整体运作体系中的“定位”还缺乏深入的、理性的思考，对于日常的人力资源管理工作还缺乏必要的理解、指导和协调。

1.2 成本困境

一方面由于企业老板对人力资源管理的功利导向﹐另一方面由于人力资源工作的隐性和长期性，导致无法如生产和销售那样，可以用具体的数量恒量，同时因人本身的不确定性﹐同样像其它工作一样，给予肯定的改善期限，以及它本身所特有的延滞性，无法很快看到成绩。这些都导致人力资源管理的长期定位和老板的短期定位产生错位。虽然人人都知道十年种树，百年育人。可中国职场却缺乏如日本企业的那种终生雇佣情结，当经营者仍然把“人力”当作“成本”而非“资本”时、当管理者仍不懂去用企业文化留人时，便会产生“人才投入，谁知以后是否为我所用﹖”的想法。种种原因﹐都最终导致老板的忽视。也便产生目前很多企业所出现的“人力资源重要﹐但不主要的局面”。

1.3 能力困境

首先，一个人力资源管理者应该具备根本的人力资源概念和系统思考。而很多时候中小型企业往往因为忽视人力资源管理者的基本素质，会随意安排自己亲属或其它闲置人员替代，因而会因为他们本身的素质而无法去执行真正的人力资源管理。而且，随着人力资源管理职能工作的日益深入和专业化，一个不具备系统思考的人力资源管理者，不对企业具体的经营管理有深刻认知的人，即使具备较全面的理论基础，也很难根据企业现状分析，制定出适合企业发展的人力资源管理体系和制度。

另一方面，人力资源管理不只是人力资源管理者的工作，其它管理人员同样是重要。我们知道，人力资源管理应该是动态的，策略性的。因此，在他做出系统可行的方案时，必须取得各部门的配合，达到互动的效果，才能整体发挥人力资源理念。同时，管理者通常是员工的一线领导者，他的行为也将直接影响的人力资源的贯穿和实施效果。

1.4 文化困境

人力资源管理的对象是员工，是全体员工，企业开展人力资源工作的最终目的便是调动员工的积极性，提供战略性的服务和支持。而这种服务和支持一定是基于一定企业文化基础之上的，若企业没有建立起自身正面的企业文化，将会导致人力资源管理走向员工的对立面，甚至人力资源的任何措施都会被员工看作“为虎作伥”的工具而加以抵制。

因此如果脱离具体的企业特点，只一味得拿所谓先进的人力资源的管理工具来套用，那只会适得其反。因此，人力资源工作不仅仅是管理会议上讨论和文件上强调的，他必须深入基层，在员工思想上做好工作，让员工真正了解企业人力资源管理的本意、取得员工的认同和配合。这样，才能将人力资源上下一心的贯彻下去，直接影响企业的整体业绩。

2 人力资源管理者的内在困境分析

除了外部存在的对人力资源管理者成长的制约外，还有很重要的一点是人力资源管理者本身存在的能力和素质的制约。

2.1 人力资源专业知识的缺乏。国内人力资源专业开设时间还比较短，人力资源管理的实践经验就更少。人力资源的专业知识是立身之本，对人力资源管理缺乏系统的认知是不可能做好人力资源管理工作的。

2.2 缺乏对企业管理运营的认知。很多人力资源管理者都是人力资源专业出身，一味强调人力资源本身的专业性，脱离具体企业管理的实际来思考和践行着人力资源管理。因为人力资源管理是面向公司所有部门，所有员工的，如果对每个部门，每个岗位以及公司运营的流程有清晰的认识，是不可能做好人力资源管理的，造成的后果是人力资源管理和企业的具体运营管理相背离。

2.3 缺乏财务知识和销售知识。对中国大部分的民营企业而言，销售和财务永远是企业最为关心的，如果不具备一定的销售和财务职能就不可能很深刻的理解企业经营管理的本质。

2.4 感情用事，主观臆断。每个人都是有感情的，但作为人力资源管理者切不可感情用事。否则，人力资源管理者很可能无法在工作中进行公正的判断。偏见。人力资源管理者往往会犯主观、偏见的错误。他们通常坐在办公室里，受办公室固有规范所限定，很少实地调查，容易产生主观的想法。这种特征必须舍弃，否则，会使人力资源管理失去客观效果，大家也丧失对它的信心。

3 人力资源管理和人力资源管理的阶段性分析

企业中的人力资源管理存在三个层面，一是执行层面，主要指基础的人事工作；二是专业指导层面，在一些重点环节上对业务部门进行人力资源管理的指导；三是企业内部咨询层面，人力资源相当于一个公司内部的人力资源咨询公司，为业务部门提供专业咨询。根据人力资源管理的各个阶段，人力资源管理者的职业过程可分为适应期，成长期和成熟期三个阶段（表1）。只有企业具备人力资源管理的三个层面，人力资源管理者职业发展的三个阶段才有可能。

表1 人力资源从业者三阶段特点

4 人力资源管理者的职业素质培养

人力资源管理者个人职业发展受内部和外部两种因素的制约，但具体到特定企业的人力资源管理的外部环境，很多是人力资源管理者长期所不能改变的，这时候需要考虑的是自身职业素质的培养，寻求适合自身职业定位的平台。人力资源管理“术”的能力，即专业知识能力的培养和提高是相对容易的，更为重要的是高端人力资源管理应该是“道”的学习，要理解人力资源管理的核心思想，根据企业面临的人力资源管理具体环境和对象做动态的优化，从“术”向“道”的提升。

人力资源管理者具备哪些“道”的素质才能真正得到成长？

4.1 商业和行业知识。人力资源管理人员并不关心自己所任职企业的商业状况和行业市场行情，不了解自己企业商业运作的本质与核心内容。他们不知道企业收入从哪里来，不知道自己企业的商业运作模式。对于你所工作的企业的商业状况、运作模式进行了解也是同样重要的。

4.2 理解部门、团队和企业的愿景与目标。人力资源专业人员以及人力资源领导者往往没有那样的远见。他们想运用人力资源管理方式完成某些事情，但却不知道他们能做什么或者该做些什么。他们应该从人力资源管理的视角拥有对企业的远见，以及对于部门和团队的目标。除非你拥有确定的目标，否则，你将很难走上正确的道路。

4.3 系统思考能力。在大多数情况下，人力资源管理的很多工作都是面向整个公司的，这就要求人力资源管理者具备系统思考的能力，在出台任何的人力资源制度措施之前都需要系统思考其显性的和隐性的，短期和长期的影响。

4.4 通过数据说明和解决问题。由于人力资源管理对象的特殊性，人力资源管理者尽管他们有自己的想法，他们能够提出一些策略和政策，但却很难以数字分析来支持这些策略和政策。比如人员流失率高是目前大部分企业都面临的问题。但人力资源管理者却很难通过测算人员流失所带来的显性成本和隐性成本来说服管理层支持自己的策略。因此，人力资源管理人员需要提高自己数据分析的能力，而不应该是主观的或是理论导向的。

4.5 高效时间管理。人力资源管理人员在时间管理方面应该是非常高效的。他们应该制定时间计划，合理安排工作时间。

4.6 乐于与人分享、共同发展、指导别人。在企业中，人力资源管理的工作是需要人力资源部和全体员工共同参与，共同完成的。作为人力资源管理人员，我们被赋予了特权而且处于非常独特的位置：我们可以帮助大家发展，我们可以发展员工职业生涯，我们能够提升他们的生活质量，我们可以帮助他们转变他们的思维方式和行为习惯，从而能帮助大家成功。

4.7 自律和信赖。因为人力资源管理者一方面代表资方的利益，另一方面代表着劳方的利益，所以这两个素质对人力资源管理专业人员而言，具有更高的价值。一方面人力资源管理者既是制度的制定者也是制度的执行者，另一方面人力资源管理者需要取得企业和员工的信任，并在当中很好的平衡。

5 人力资源管理者的职业方向

一个勤奋工作的人力资源管理者他受益的首先是眼界的开阔，他所接受的教育也是最新最强的管理理念和知识，很有前瞻性，因此人力资源管理的前景是非常广阔的，职业生涯的道路也是很宽的，人力资源管理人士的发展途径有多种。

5.1 进入公司决策层。成为管理整个公司经营事务的副总、总监、总经理助理等高职，成为公司总经理的左膀右臂，成为真正体现作为战略伙伴关系的地位和作用，要做到这个职位，本人要有高超的内外部平衡能力，更为重要的是要深入公司的具体经营管理，不能就人力资源而人力资源，某种程度上人力资源管理工作是否做好的重要衡量标准就是是否深入理解公司的经营管理。

5.2 成为人力资源管理某方面的专家。人力资源管理设计了许多方面，如：招聘、绩效管理、薪资管理、人力资源测评、人力资源规划、企业文化建设、高绩效团队管理、沟通管理、时间管理等等，这些都是可以结合自己的特长、兴趣发展成为自己的专长。

5.3 成为管理咨询师。自己或同朋友成立一家管理咨询公司，利用自己丰富的管理工作经验这一优势，对一些企业进行管理诊断咨询，及时发现问题，减少人为管理失误带来的损失。同时，要对各种管理案例要熟悉，特别是要有自己的一套良好的可操作的解决办法。但你若没有著名公司的相当工作背景，刚开始创业则比较困难。

5.4 、成为培训师。走这条路的人士逐渐多了起来，但要分析成为培训师的条件，从现在市场上已做得较好的人士来看。首先，你最好是某名牌大学的硕士以上毕业生；其次，你曾在世界知名的外资企业或国有著名的企业工作过5-8年，且是高管人员(部门经理以上职位)；第三，有丰富的培训经历和相关工作业绩（给某某大企业做过培训）；第四，有良好的口才，亲和力较强；第五，在某一方面真正有自己的一套行之有效的实施办法。

5.5 成为猎头。利用自己各方面的人力资源界的关系，及对企业欲招聘人员的了解，可逐步形成行业性的专业猎头。

5.6 成为知识管理总监。为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。

5.7 成为某些认证的专业性人才，如全球职业规划师，人才分析师，心理咨询师等。